"저 팀장 밑에선 회고가 열려 있고, 저 팀장은 쓴소리만 해요."
"우리 팀은 보고서를 매일 써야 하고, 옆 팀은 구두 보고로 끝이에요."
한 회사에서도 팀마다 일하는 방식과 분위기가 전혀 다르다는 이야기, 조직문화 담당자라면 한 번쯤은 들어보셨을 겁니다. 우리는 ‘회사 문화’라는 단어를 자주 쓰지만, 구성원이 실제로 체감하는 건 ‘팀 문화’입니다. 그리고 그 팀의 문화는, 사실상 리더 한 사람의 스타일에서 시작되죠.
리더십 스타일이 다를 수 있다는 건 당연한 일입니다. 문제는 그 차이가 구조 없이 방치될 때 생깁니다. 구성원은 일할 때마다 기준이 다르고, 같은 조직 안에서도 전혀 다른 기대에 맞춰 움직여야 하니까요. 혼란이 반복되면 피로가 쌓이고, 결국 그 피로는 몰입 저하와 이탈로 돌아옵니다.
리더십 차이가 조직문화를 결정한다
조직문화는 기업의 가치, 비전, 핵심 행동 지표처럼 멋진 문장들로 정의되곤 합니다. 하지만 구성원이 진짜로 느끼는 건 문장이 아니라 리더의 말투, 피드백 방식, 회고 태도, 회의 흐름 같은 아주 구체적인 장면들입니다. 어떤 리더는 결과 중심으로, 어떤 리더는 관계 중심으로 팀을 이끌고, 어떤 리더는 주 1회 회고를 고정으로 운영하지만 어떤 리더는 그 시간 자체를 갖지 않기도 합니다. 구성원의 경험은 그 리더십의 방식에 따라 결정되고, 이 차이는 조직의 일관성, 몰입도, 유연성을 흔들 수 있습니다.
리더십 차이를 측정하는 새로운 접근법의 필요성
대부분의 조직은 몰입도 조사를 통해 조직문화를 진단합니다. 그러나 그 결과는 전사 혹은 사업부 단위로 집계되며, 실제 문제의 출발점이 되는 ‘리더 한 명’ 단위의 차이는 포착하지 못합니다.
예를 들어, 회고 참여율이 낮은 팀이 있다면 그것은 조직의 문화보다는 팀장의 피드백 방식에서 기인할 수 있습니다. 특정 팀에서만 이직률이 반복적으로 높게 나타난다면, 원인은 온보딩 설계가 아니라 리더의 커뮤니케이션 환경일 수도 있고요. 구성원은 체감하고 있지만, 조직은 알아채지 못하는 온도차가 여기서 발생합니다.
성향은 정답이 아니고, 시스템의 빈틈은 언제나 반복되는데요. 그래서 리더십 차이를 통제하려는 것은 불가능 한 것일지 모릅니다. 대신 그 차이를 구조화하고 설명할 수 있어야 합니다. “다르다”는 것이 용인되려면, 그 다름이 조직 안에서 ‘예측 가능해야’하기 때문이죠.
리더십 차이 관리를 위한 체계적 접근
팀마다 다른 일하는 방식을 선택하더라도, 일관된 조직문화를 갖기 위해 리더십의 차이를 관리하려면 세 가지 조건이 필요합니다.
구성원이 ‘내가 어떤 팀에 들어가는지’ 알고 있어야 하고,
조직은 ‘리더마다 어떤 차이가 있는지’ 파악할 수 있어야 하며,
리더는 ‘내가 어떤 방식으로 일하고 있는지’를 스스로 점검할 수 있어야 합니다.
결국 조직문화 관리란, 리더십을 동일하게 만드는 게 아니라, 다양함 속에서도 일관된 경험을 설계하는 일입니다. 그 설계는 구조 없이는 불가능합니다.
지금 바로 적용할 수 있는 해결책
1. 리더십 온도차를 시각화하라 – 체크리스트 기반 미니 진단
리더의 스타일은 바꾸기 어렵습니다. 하지만 보여줄 수는 있죠.
아주 간단한 체크리스트만으로도 리더십의 온도를 가시화할 수 있습니다.
이 체크리스트로 리더가 스스로 점검할 수도 있고, 구성원과 함께 리더십을 ‘대화 가능한 언어’로 바꾸는데 활용할 수도 있습니다. 이 데이터를 팀별 온도차를 설명 가능한 형태로 정리하고, 가시적인 기준을 만들어 보세요.
2. 피드백 구조 설계 – 말투가 아니라 '문장 구조'를 정한다
피드백이 감정처럼 느껴지는 순간은 대부분 구조가 없을 때 발생합니다. 말투가 문제라기보다는, 전달 방식이 들쭉날쭉한 거죠. 피드백을 구조화 한다면 감정적 오해 없이도 메시지를 전달할 수 있습니다.
예시 구조
관찰: "지난주 A 프로젝트에서..."
인식: "업무 마감 기한이 지연된 걸 확인했어요."
기대: "앞으로는 중간 공유라도 부탁드릴게요."
이처럼 구조화된 피드백은 리더가 감정에 휘둘리지 않고, 구성원도 의도를 명확히 파악할 수 있도록 돕습니다. 하지만 말을 구조화 한다는 것은 단숨에 이뤄지지 않고 오랜 교육과 노력이 필요한데요. 스펙터의 LINA는 이러한 피드백 문장을 자동으로 제안해, 피드백의 일관성과 전달력을 높일 수 있도록 돕습니다.
3. 팀 문화 매뉴얼 만들기 – 팀마다 다른 건 괜찮지만, '설명'은 필요하다
일하는 방식이 다를 수 있다는 전제가 수용되려면, 그 다름에 대해 구성원들이 예측할 수 있어야 하는데요. 팀 문화 매뉴얼이 그 역할을 대신해 주기도 합니다.
이 매뉴얼은 팀의 회고 방식, 사용 채널, 피드백 주기, 성과 관리 기준, 커뮤니케이션 기대값, 리더의 일하는 원칙 등을 담은 일종의 ‘팀 설명서’인데요. 입사 초기 혹은 팀 이동 시 제공하면, 구성원은 ‘어디까지 말해도 되는지’, ‘얼마나 공유해야지’를 추측하지 않고 바로 적응이 가능해 집니다.
A 기업의 리더십 구조화 성공 사례
이 조직은 모든 팀에 회고 문화를 도입했지만, 팀마다 참여율의 차이가 컸습니다. 어떤 팀은 20%, 어떤 팀은 85%. 스펙터의 LINA를 도입한 후 회고 문장의 구조, 리더 응답률, 실행 후 액션 아이템 도출 여부를 측정한 결과, 구조화된 회고를 운영한 팀의 참여율은 3개월 만에 47%에서 92.5%까지 상승했습니다.
이런 결과는 무언가를 새롭게 만든 게 아니었는데요. 같은 회고, 같은 팀, 같은 리더가, 피드백의 구조화를 경험한 것 딱 하나 달라진 결과였습니다.
‘운이 좋아야 좋은 팀에 가는’ 구조는 이제 끝내야 합니다
조직은 리더의 스타일을 정답으로 만들 수는 없습니다. 다만, 각기 다른 리더십이 조직 안에서 어떻게 작동하는지, 그것이 구성원에게 어떤 영향을 주는지를 구조화된 언어로 정리하고, 대화의 테이블 위에 올려놓을 수는 있어야 합니다. 설명되지 않는 차이는 언제든 불공정이 될 수 있거든요. 지금 우리 조직은 설명 가능한 방식으로 일하고 있나요? 그게 아니라면, 우리가 만든 문화는 ‘운’에 가까운 것일지도 모릅니다. 운이 아닌 구조가 될 수 있도록 스펙터가 함께 하겠습니다.
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